自上世纪九十年代中期以来，如同其他行业一样，道路运输业在数量上得到较充分发展后，粗放型低效率发展所带来的问题逐渐为业界关注，并开始从“量”的扩张转移到“质”的提高——集约化经营。一批新兴的道路运输企业，如新国线、浙江新干线等，以高速公路开通为契机，以高速公路客运为主切入点，纷纷开始集约化经营、规模化发展的尝试。
　　如果说从八十年代初到九十年代中期，道路运输业向各种所有制开放是在“量”上蓬勃发展，那么之后集约化所走过的十年，给道路运输业所带来的是一场质变。但是，迄今为止，就全国客运市场而言，承包经营方式仍居于主导地位，集约化仅仅是开端。
　　一、客运集约化的基本模式
　　（一）新生型——投资型
　　江苏“快鹿”、湖北“捷龙”、黑龙江“龙运”、辽宁“虎跃”、河北高客、浙江“新干线”、山东“全直通”、陕西“平安”和京沪“新国线”之所以被业界树为集约化经营的典范，是因为这些企业摆脱了国营或集体经营管理体制的束缚，严格按照现代企业制度规范运作,坚持投资多元化、资产一体化、经营集约化、管理现代化原则，在经营上抓住了高等级公路开通的契机，通过获取原始客运线路经营权，以无障碍的集约化方式经营，并迅速在规模上得到了扩张。换言之，这些企业的集约化是“白纸上写字”，较简单。毋庸讳言，交通主管部门的支持以及本地交通运输企业的参股，是这些企业得以生存、发展的关键。
但是，这些企业的成功是占尽了天时、地利、人和。天时：高等级公路开通，直达运输的商机凸现；地利：高等级公路的开通，产生了新的客运线路经营权资源；人和：交通主管部门支持和当地主要运输企业的参股。在今天，经营权资源几无空间的条件下，这种模式再克隆已无成功的可能。
 
　　（二）班线改造型
　　这是一种小规模的集约化，班线集约化是构成企业集约化的细胞。相对于新生的集约化经营，改造型的集约化经营对道路运输业的健康发展更有意义。浙江省通过客运线路成功改造、实现以班线为依托的集约化经营，改变了客运线路上多个主体并存、车辆无序竞争的状况，形成了“浙江快客”品牌化经营，为提升全省道路客运的水平起到极大的促进作用。与此同时，浙江各地市运管部门也纷纷在辖区内推动集约化工作，或通过客运线路的股份制改造，或由大企业收购，使得全省短途客运班线的无序竞争状态明显改变。今天的浙江，客运市场秩序明显优于其他省市，服务水平明显高于其他省市，皆得益于通过班线改造实行集约化经营。
　　（三）重组——兼并型
　　这种模式是由两家以上规模差异较大或相当的企业组合而成，在企业的层次实现了经营要素的集约，但是在班线这一级，经营方式未必发生改变，如原有企业班线属于承包经营的，整合到新的企业后，可能仍为承包经营。无论如何，同原几家企业分散经营相比，整合后经营效益多有好转。如温州长运集团在市交通局的指令下兼并了温州市运、温州联运，实现固定资产、车辆、人员、班线等要素的整合，总体经济效益明显改善。但是，这种模式不都是成功的，如由湖北省客集团、湖北捷龙快速客运公司、荆州先行运输集团、襄樊神州客运集团这4家湖北省最具实力和影响的专业客运企业联合组建的湖北捷龙高速运输集团最终又解散，就是重组后又失败的典型案例。
　　（四）联合体型
　　这种模式一般为客运班线各承包或个体经营者，为了减少内耗，自发地组织起来，实行统一排班、统一运营成本支出、统一营收、统一分配等的“几统一”经营，但车辆维护等费用可能各自承担。这种模式并非以资产为纽带实现整合，彼此间聚散方便，并以一纸协议规定了车辆产权各属其主，所以，是集约化程度最低的一种模式。
　　二、集约化的两个基本阶段
　　这十年的集约化进程基本上分为两个阶段，第一阶段为1995年～2000年，属于运输企业自发型； 2000年之后为第二阶段，是行业管理部门推动型，其标志是2000年交通部颁发的《道路旅客运输企业经营资质管理规定(试行)》的实施。
　　在第一阶段，以前文提及的企业为代表的集约化经营已达到最高境界——完全的公车公营。相对于当时的挂户承包经营，这的确有一种耳目一新的感觉。但由于条件的不可复制性，此类企业并未在各地形成遍地开花之势。在第二阶段后，随着《道路旅客运输企业经营资质管理规定(试行)》的实施，资质等级制与线路的种类挂钩，线路种类又与安全责任挂钩，大量的客运线路从不符合资质的企业调整到符合资质的企业，使得大量称为“运输站”、“运输社”等属于联户性质的弱小企业在两三年内，通过兼并、重组、注销等方式基本被淘汰，道路客运经营主体结构在一定程度上得到优化。但是，就集约化的内涵来说，这种通过外部调整所整合成的企业是属于低程度的、局部的集约化，有的由于并非通过市场的手，以资金为纽带，而是行政干预型的“拉郎配”，结果往往“整而不合”，内部纷争不已。比较典型是的温州瑞安长运，在《道路旅客运输企业经营资质管理规定(试行)》颁布之后，为了保住长途线路，由市政府牵头，把原端安长运、市运、二运、三运等几家运输企业组合在一起，组建成新的瑞安长运，但是，在资产及经营管理上仍各自独立，新的企业内部利益并不一致，在新的客运线路资源分配时，利益难以协调，由此形成了矛盾和隔阂。
　　但是，也有利用《道路旅客运输企业经营资质管理规定(试行)》把集约化经营的文章做足的。在温州，由于充分利用企业经营资质管理规定的政策调整手段，辅以一定的经济手段，促使弱小经营主体退出市场，由较大的经营主体以资金为纽带，实行班线股份制，形成了集约化经营的一种模式。而客运企业则以班线股份制为集约化经营的细胞，构成了企业的集约化，形成了二个层次的集约化架构。
　　总之，第二阶段集约化更确切地说是主体结构调整，是一场行业管理部门推动下的企业整合运动，其意义是使许多经营主体之间的外部矛盾转化为内部矛盾。尽管这一阶段集约化程度总体不高，但对于市场秩序的改善、经营责任的集中具有重要意义。
　　三、集约化的障碍及推动力
　　在道路客运业，集约化是高效和优质的代名词，但是集约化过程往往是曲折的，既有内部的障碍，也有外部的障碍，此过程中不乏夭折者。归结起来，有以下几方面。
　　（一）内部障碍
　　经营者的零风险观念。对于客运企业而言，集约化仅是一种选项。是否实行集约化经营，取决于集约化是否带来经营效益的提升。集约化本意是集中生产与管理中的要素，加以整合，以确保效益最大化，但某些客运班线集约化可能会适得其反。如成本增加、竞争中可能处于不利地位等，使得效益不升反降。在目前，集约化能够成功的，多为客运热线，而冷线则相反。从温州的实践来看，这种现象非常明显。
　　对于集约化所带来的经营风险，客运企业是敏感的，在行业管理部门的行政压力下，为了规范避风险，一些企业对于冷线的集约化往往采取“阳奉阴违”的策略，表面称股份制、公司化经营，实质上仍实行经营权承包经营。
　　经营理念的不同。因为“道不同”而散伙的例子并不鲜见。仍以前文的湖北捷龙高速运输集团为例。2002年8月，凭借“捷龙”的经营品牌，4家湖北省最具实力和影响的专业客运企业联合组建的湖北捷龙高速运输集团，这在当时的业界赚足了眼球，但在三年后的2005年11月，因经营理念不同、无法实现磨合而最终解散。这四家客运企业在组合时，总规模并未扩大，从其三年来的运作情况来看，是纯正的集约化。但这种的线路、资产、人员地位平等的组合型的集约化，同纯出资型的集约化比较，其要素带有太多的原有企业的色彩。同兼并型的集约化比，各方又有同等的话语权，其失败也不足为奇。与此相反，兼并型的集约化，由于是强者吞并弱者，便不存在此类问题，其成功率很高。
　　企业内部争权夺利。我国传统文化的官本位思想也渗透到了道路客运业，无论是企业重组型，还是客运班线改造型（由原个体或承包经营者依托班线组建企业），失败的原因未必是经营理念，有的的确属于争位子所造成的矛盾、派性，最终导致散伙。如浙江苍南的灵金公司，把所有个体车辆通过线路改造，按股份制组建公司后，因为争夺领导权，内部纷争不断，致使内部人员貌合神离、经营状况一直处于低位徘徊状态。
　　对经营权的占有观念。这种情况多发生在客运班线集约化层次上。在道路客运业，经营权以及承包权买卖现象仍十分普遍，且往往如击鼓传花几经转手至最终的经营者。尽管国家不承认道路客运班线经营权有价，但业界却承认，经营者将经营权视同无形资产，这种情况在东南沿海省份尤为突出。若客运班线的集约化非经营者自发、而是行业管理部门推动的，则依托班线组建的企业或独立核算单位的股东（原车主），往往会有个人资产流失之感。再加上此类班线整合后可能导致效益下降，最终使得班线的股东复又变成车主。
　　（二）外部障碍
　　税赋负担增加。道路客运的税收会因经营方式的不同而存差异。属于承包经营的，一般采取单车定额包干的方式。如某短途班线，税务部门估算为每车每月营业额为8500元，按3%营业税，月缴255元/车。但是，一旦按公司化运作，税务部门除了会根据财务上的实际营收收取3%营业税外，还要收33%企业所得税，股东分红还要缴纳20%的个人所得税。沉重的税赋负担，阻止了客运班线集约化的脚步。
　　不平等竞争。在目前的道路客运市场，集约化意味着服务的规范，问题是，在非完全市场竞争机制下，服务规范了反而处于不利地位。如果一条班线规范了，其他相同的或同向线路不规范，那么意味着中途客源的流失。
　　经营成本增加。这里的经营成本不包括税收，主要指集约化经营后，由于执行了有关劳动法律、法规，会使管理成本大大增加。如一条个体经营的班线，一般为“夫妻车”，在组建企业、哪怕是班线统一经营体后，要有财务会计、出纳，要有管理人员等，还要有办公场所，如此等等，费用明显增加。原本微利经营的，统一经营后将变成亏本。
　　（三）集约化的推动力
　　集约化有障碍，但也有推动力。集约化的动力来自于企业，源动力在于通过集约化经营以求取得更高的效益，以及内部的易于管理。换言之，就是集约化能够带来好处。集约化的推力来自于行业管理部门和机构，其源动力在于集约化后，行业管理部门市场管理成本的下降。集约化的助力则来自于社会公众，集约化经营后服务质量的提升，使社会公众能够受惠。了解三者关系，有助于企业和行业管理部门的决策：企业的动力是成功的内因，企业没有动力，依靠行业管理部门的行政压力，会有“强扭的瓜不甜”之感。行业管理部门的推力是外因，企业有了动力，再加上行业管理部门的推力，可大大缩短集约化的进程。对此，行业管理部门必须有清醒的认识。
　　四、几点建言
　　“集约”一词来自于苏联，原指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投人的集中以及要素组合方式的调整来增进效益。换言之，集约是相对粗放而言，集约化经营是以效益（社会效益和经济效益）为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的投资回报。针对目前我国道路客运业普遍采用承包（是经营权的承包，车辆由经营者购买，有的称之为“暗挂”）这种分散经营的状况，集约化就是要将客运线路经营权、车辆、人员及资产进行有机整合，按现代企业管理制度进行经营管理，以求经营效益和服务质量的提高。
　　为了在集约化的深度和广度上均有较大的突破，避免陷入误区，应当对集约化过程的规律加以系统研究，笔者认为，应当从以下几方面把握：
　　(一) 集约化应从客运热线、从干线客运开始
　　客运热线意味着有丰厚的营收，而集约化经营成功的关键是经营效益的保证。从目前浙江省内及与毗邻省份的一些客运线路集约化经营的成功案例，如温州——宁波、温州——上海、温州——金华、杭州——宁波、温州——福鼎等线路来看，多是客流较大的线路。此类线路分散经营时，由于无序竞争，经营者要投入更多精力，效益不均，矛盾较多，集约化经营后，由于产生了品牌效应，吸引了更多的客源，经济效益明显提升，集约化后经营状况十分稳定。从实际情况来看，集约化经营的成功无不依托于干线客运。其原因是干线客运多依托于高等级公路，一般为直达班车客运，便于企业对经营的调控。对于非干线客运，主要是中途要带客才能保证效益，而企业对于司乘人员在中途吃票行为无法监督到位，因而缺乏集约化经营积极性。
　　(二) 集约化经营要与服务标准化、经营品牌化相结合
　　实行集约化经营后，客运企业对经营要素具备了完全掌控的条件，应当不失时机地推行服务标准化、经营品牌化战略。江苏“快鹿”、湖北“捷龙”、黑龙江“龙运”、辽宁“虎跃”、河北高客、浙江“新干线”、山东“全直通”、陕西“平安”和“新国线”，不仅是客运企业的简称，而且是地区性的客运经营品牌。 “浙江快客”作为行业性品牌蜚声省内外，新国线也已经成为全国性的品牌。在公众眼里，客运经营品牌意味着服务质量，客运经营的品牌所带来的不仅是社会效益，也为客运经营者带来良好的经济效益。上述企业之所以从创业至今健康发展，同品牌化经营具有密切的关系。
　　品牌化经营必须以服务质量标准为支撑。率先在行业推行客运服务标准化的是浙江省，与其“浙江快客”服务品牌相对应,《浙江快客服务质量体系标准》
　　已在省内、外干线推行五年，高档的车辆、直达的班车、统一的设施和着装、文明的待客，其服务质量直逼航空服务。正是由于浙江推行了品牌加标准的战略，在加上道路客运的机动灵活性，使得沪杭、杭温在同铁路和民航的竞争中，仍处于不败之地。
　　 (三) 集约化是选项，是方向，但不排斥其他经营方式
　　客运的经营方式是应当是多元化的，集约化也是多层次的。在道路客运市场，集约化并非一用就灵，跳到客运市场外看客运市场，集约化应当只是一种选择。在目前客运市场尚不十分成熟的今天，承包经营、联合体经营仍有其存在的合理性。但是，从行业管理部门角度看，市场秩序必须日益改善，客运服务必须日益提高，要达到这个要求，除了集约化途径外，应当通过服务质量标准加客运诚信经营考核的途径，对经营行为加以规范。
　　(四) 集约化需要政府支持
　　农村客运客流少、时段性强，经营效益低，集约化经营难度较大。在油价日益高涨的今天，承包经营已经十分困难，集约化经营可能更难以为继，若必须推行集约化经营，应当争取政府的支持，通过免税、规费减免、适当财政补贴等措施降低成本。这方面，浙江嘉兴做得比较成功。
　　（五）集约化要有恰当时机
　　一般来说，班线的集约化的时机要么是经营权到期之时，行业管理部门可以收回经营权施压，促使班线实行股份制改造（收购是最佳选择）、公司化经营，要么是企业重组、兼并型集约化的时机。前者必须是被兼并企业惨淡经营、已无前途，后者必须是各方思路和利益达到一致时。但对于新注册的企业，必须有批量班线经营权投放、且对收益比较有把握时。
                　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（作者单位：温州市公路运输管理处）