人力资源，是指能够作为生产要素投入社会经济活动的劳动人口，是一种把人力当作一种财富的价值观；人力资源的整合就是通过测试、评估、培训等一系列手段，对现存的人力资源进行结构性的优化、重组以挖掘其潜能的系统工程。

    　人力资源整合的对象是“人”，主要有两大方面的内容：首先是人力资源开发，即通过投资、培训、使用、激励等一系列手段对人力资源进行规划、组织、指导，目的在于使人尽其才，才尽其能。其次是人力资源的调配，它所着重解决的问题是人力资源科学的、合理的配置，在每个个体都能发挥自己最大能量的基础上，通过团体的知识共享、技能共享、经验共享，实现组织效率的提高和效益的最大化。

    　全市国有道路运输企业最具代表性属长运系统。长运系统人力资源主要分驾驶员、修理工、客(货)运站务人员和公司管理层四大板块,目前主要存在以下几方面的问题：

    　1、队伍整体素质偏低。以乐清长运为例,公司在册职工505人，至2003年职工总工龄年9158年,平均年龄39岁，其中40岁以上229人，从学历情况看,中等以上学历者不到40%，高等学历不到15%。职工队伍虽然在数量上有一定规模，但属部队复员和职工子女顶替的占总量50%，年龄偏大,文化偏低,知识相对陈旧,与现代企业的发展不相适应。

    　2、人员结构逐渐失衡。道路运输企业既属劳动密集型，也属技术密集型，这在汽车修理工、驾驶员二大板块上足以体现。这二大板块工作独立性较强，分配制度的改革比其它岗位要早些，职工的收益随行就市波动较大。而其它工种劳动强度和工作时间的压力相对较轻，收入稳定。于是驾驶员与修理工中因受年龄、身体、技术、收益等方面的影响要求改行进站务、搞后勤的越来越多，造成生产技术人员空缺、非生产机构雍肿、有的岗位无人上、有的人无岗上、富余人员逐年增多、组织结构和人员流动逐渐失衡的现象。

    　3、缺乏专业人才和复合型人才。浙江交通运输的发展趋势是智能运输，网络运输和信用运输，而当前温州整个长运系统的队伍，一是缺乏掌握高新科技的专业技术人员；二是缺乏汽车维护新技术的高级技工和技师；三是缺乏既懂运输生产，又懂经济管理的人才。尤其是现有的管理人员，缺乏系统的经济学、管理学、市场营销学、公共关系学等方面的知识培训，对企业生产经营和市场变化触角不够敏锐，赢得先机和积极主动地开拓市场的能力不够理想。

    　4、人力资源的管理不合理。目前，不少企业依然沿袭计划经济体制下的劳动人事管理制度。为了减少人力资源的投资成本，一是重控制重约束，轻规划轻培养、培训和激励。二是没有形成系统的人员测评体系，重定性而轻定量，重静态轻动态，出现一些人员能力与岗位要求不相匹配，人力使用不尽合理的局面。

    　5、激励和竞争机制不完善。汽车驾驶和维修岗位都已实行量化考核，劳动收益上不封顶，下不保底。但站务工作和管理岗位尚未实行绩效评价，无法拉开差距，奖勤罚懒，奖优罚劣。这些岗位劳动多少、贡献大小待遇一样的现象严重存在，不少人依然躺在“铁饭碗”、“铁工资”、“铁交椅”上。尽管在人事制度上都有所改革，但没有一整套完善的公开、公平、公正的用人制度，没有一个发现人才和促进人才流动的机制，“能者上、庸者下，平者让”的氛围不浓，影响队伍的进取精神，也影响了人力资源的优化配置。

    　二、国有道路运输企业人力资源整合的实现途径

   　 1、做好人力资源规划。要根据企业自身定位、发展前景，预测和规划不同时期所需的各类人才数量和质量。要做好各时期各阶段的人员补充、使用、教育、培训、晋升、薪资、退休各类计划，建立人才梯队框架，不要以为通过一二期,三五年的人员培训，就已大功告成一劳永逸。

    　2、注重员工的教育培训。我们要制订培训计划，要开展各类形式的培训教育活动，既有内部员工、中高层管理者经验总结为主的实践性培训，也要有外请专家、学者定期讲授；既有脱产学习，也有函授学习；既有知识更新教育，也有技术应用型培训。只有这样，才能达到经验共享，知识共享和技能共享。

    　3、运用人力资源测评。人力资源的测评是指对企业各类人员的德、智、能、绩等素质，采用定性和定量相结合的方法所进行的测量与评定。一是为人员招聘、选拔任用提供依据；二是为决定人员调配和职务升降以及人员淘汰提供依据；三是为员工进行培训提供依据；四是为确定劳动报酬和人员奖惩提供依据；五是对员工进行激励的手段；六是组织对人员绩效控制的手段。国有道路企业应结合本企业的岗位设置、层次类别、工作特点制定相应的测评指标，进行周期性测评,为人力资源的优化管理奠定基础。

    　4、优化人力资源配置。人力资源优化配置的最终目的是提高组织效率，组织效率的优劣取决于各部门的效率，各部门的效率又决定于每个岗位的劳动个人效率及各岗位是否主动、合理、科学地协作。

   　（1）建立内部劳务市场。一是实行内部失业制度，对因企业结构调整造成职工失业，可参照国家规定的失业待遇水平给予发放；对非企业愿望接收的增量配置人员，若生产经营不需要，可直接进入内部失业人员队伍。二是实行内部再就业制度。企业内部用工有需求，对失业人员进行存量配置，实行再就业。三是实行离岗退养制度，对临近法定退休年龄的老职工，由本人申请，企业同意，实行提前离岗退养。四是实行买断工龄制度，对自行离岗和本人要求与企业解除劳动合同的，可按规定发给一次性经济补偿金，买断企业工龄。五是实行末位淘汰制度，通过周期性的人力资源测评，对不达标的人员按比例进行扣薪、降级、调离、下岗和劝退。六是实行竞争上岗制，要用市场经济的观念，引入竞争机制。人事决策要“因事立法”，组织机构设置要“因事设岗”，选贤任能要“因事择人”，不搞伯乐相马，要提供赛马场，让每个员工都有“自我设计”、“自我表现”的机会，营造能上能下，能进能出的流动态势。建立和完善内部劳务市场的优点：第一，可保证内部职工的有序流动，保证企业结构的平衡度。第二，可降低人力资源的成本。第三，可弱化职工的依附心理，为企业的改制做准备。第四，可把企业人力资源的存量激活。第五，可把企业发展和人才的需求结合起来。

   　（2）加快改革招才引智。一是引进人才；二是借用人才；三是招聘人才。明确使用标准，运用人力资源测评机制，融入内部劳务市场进行良性循环。这是当前国企人力资源整合的难点，也是国企抢占人才的根本出路。

    　5、建立“栓心留人”机制。从以下几个方面进行努力：一，要为各类人才创造施展其所学，发挥其专长的用武之地，使其感到自己的人生价值在这里能实现，做到用事业留人。二，要改革分配制度，敢于拉开差距，建立对有突出贡献人才重奖机制，使优秀人才获得荣誉激励的同时，经济上也要先“富裕”起来，做到用待遇留人；三，要尊重人才，关心人才，理解人才。要发挥政治思想工作的优势，关心人才队伍的思想、学习、工作、生活，及时帮助解决他们的实际困难和问题，加深对企业的信心，增进对企业的感情，做到用感情留人；四，要创造一个让人才感到倍受重视的文化环境，一个让大家感到精力充沛，富有创造力、乐意去工作的工作环境，用诺尔·考渥德的话说“在这儿，工作比玩更令人开心”。